米其林：员工是汽车加盟公司战略合作伙伴

    员工是每个公司的重要组成力量，他们推动着公司的发展。至于该给它做一个什么定义呢？公司的资源？还是成本？这些商业化的词语对于米其林智慧之选有限公司来说是不被认可的。在sp总监齐晓峰眼里，米其林把每个员工看作有思想并作为独立人的个体，尊重员工是米其林一直信奉的价值观。在米其林，员工是公司的战略合作伙伴。

　　sp的含义是thestrategicpersonnel，即战略人力资源。将员工视为伙伴，米其林sp部门来完成。据齐晓峰介绍，与大部分公司不同，在米其林，hr部门被sp部门取代了。除了一般公司人力资源的日常事务外，这个部门掌握着未来三至十年米其林公司的发展方向、公司发展过程中对人的需求，从而主动寻找资源，配备公司未来的发展需要。同时，因为米其林提倡尊重人的文化，公司并不挖角，而是因地制宜，靠系统内部培养人员，满足每个员工的职业发展需要。

　　截至目前，米其林的中高层管理人员全部都是依靠内部晋升走上今天的岗位，而公司的员工流失率也还不到市场平均水平的一半。

　　职业生涯经理是纽带

　　米其林是如何让员工与公司结为战略合作伙伴的？

　　每年九月米其林都会做第二年和未来三年的计划，一些大的智慧之选计划每年也会回顾一次。我作为sp部门的代表会参加这些会议，参与决策的制定。

　　比如公司在的某个城市拓展生产能力，准备把米其林全球设备的生产程序安装到。我作为sp负责人会参与到项目当中，我会知道立项的时间、总智慧之选数额、设备安装时间、应该生产什么样的轮胎、需要什么样的人、这些人控制什么规格的产品等等。我将这些信息告诉给职业生涯经理，要求他们清楚现在的员工里面谁合适新项目的要求，这些人需要怎样的培训过程。公司会结合员工的现状安排他们的职业生涯发展计划。

　　职业生涯经理是怎样的职位？

　　职业生涯经理是sp部门的员工，他们分布在米其林全球分支的各个地方。

　　一个员工来到米其林公司，有两个人会对他的职业生涯发展产生很大影响，一个是他的直接主管，一个是他的职业生涯经理。每个员工，不论职位高低，在米其林都会有一位职业生涯经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业生涯经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求优佳匹配的责任，可谓米其林人才系统的桥梁环节。在米其林，每300个白领会有一位专职的职业生涯经理，每500个蓝领会有一位专职的职业生涯经理。

　　直接主管与员工之间是短期或者中期的关系，而职业生涯经理是长期的关系。米其林的招聘体系是为员工终身的职业生涯准备的，所以职业生涯经理一直会陪伴着这名员工，并且他要了解员工三年、五年、十年以后的职业生涯梦想，根据公司未来业务发展需求，按照已有员工的期望和能力为他设计职业生涯路线。

　　米其林有一位员工刚到公司时是技术销售代表。经过与职业生涯经理的沟通以后，他接受了管理员工方面的培训，成为管理8到10人的区域销售经理，后来他又相继成为区销售代表培训部负责人、市场营销员、销售代表经理等。这当中他去海外参加了米其林家庭融入活动，了解了米其林的家庭和公司历史。经过集团销售市场的综合培训，2007年年初他会成为公司区销售和市场方面的职业生涯经理。

　　职业生涯经理和直接主管对某个员工的想法如果有冲突怎么办？

　　员工的直接主管负责员工目前的职业培训，职业生涯经理为员工未来的职业发展负责。职业生涯经理和主管一起做岗位的后备人员的计划，哪个工作需要谁，为了未来的工作某人需要什么培训，职业生涯经理要跟主管商量：在目前的群体当中，哪个人可以替代目前的这个人？

　　另外，我们会充分考虑员工本身的想法。在米其林公司，没有任何一个主管拥有某个员工，员工是公司的签约者。如果职业生涯经理的意见是对的，员工表达的也是同样的期望值，即使主管觉得这个人干得很好，不希望他走，他也不会被强行留住，公司只会尊重员工的选择。

　　职业生涯经理都是哪些渠道了解员工的呢？

　　新员工在加入米其林的前三年，我们要求职业生涯经理会跟他每年做一次面谈。三年之后，当经理对员工已经有很深的了解，我们要求他每两年必须跟员工谈一次。当然这个过程中如果公司或者员工有任何需求，经理要随时准备抽出时间和员工进行沟通。

　　另外，职业生涯经理会一些渠道进一步了解员工的工作，比如他们会密切关注每年员工的绩效管理结果；我们还有一个程序叫职业生涯发展回顾，简称pdr（periodic development review），部门经理和员工一起做未来的规划，分析他的强项和弱项等，这也是职业生涯经理要关注的；公司每年还有两次继任计划的安排，也是职业生涯经理和该员工的直接主管一起进行。

　　沟通，sp部门也会知道哪些人会有更大的潜力成为未来内部提升的优选，从而能够主动开发内部资源，适应公司发展要求，而不是被动的服务提供者。

　　不间断的培训是扶持

　　我注意到米其林北京这个二层楼的办公室，一层全部是培训室。公司有没有考虑过培养成本的问题？

　　按照企业文化、产业的不同，每家企业会有不同的用人方法。米其林是一个尊重员工的企业文化，我们一律不会挖竞争对手的人，哪怕竞争对手的人来应聘公司公开招聘的岗位，我们也不会用。

　　至于培训成本的问题，市场上直接招聘成本也许更低，但市场招聘的人不可以够胜任米其林的要求。技术含量的特殊性使得我们任职的一些专业人员和管理人员至少需要三年甚至六年的培养才能胜任，市场上没有完全符合米其林要求的人才的。无论对于员工还是公司来说，人才培训都是一种扶持。

　　米其林这么重视培训，人才招聘的标准都有哪些？

　　首先招聘的时候，职业生涯经理会给他面试。他不仅要考虑到该应聘者目前的技能和将要从事岗位的匹配，还要考虑这个员工未来三年、五年甚至十年的潜力，他自己对人生未来发展的目标的设想，结合公司将来能否满足这一员工未来成长需求，然后才做出终招聘的决定。

　　为了让他对米其林公司一百多年的企业文化充分了解，招聘进来以后，用人部门和培训部门会给他做两天的入职引导，介绍企业的历史、公司的价值观、人力资源政策等等，并引荐他的同事，让他对工作环境有所熟悉。如果是销售和市场部的新员工，还会有产品知识的介绍，会带领他拜访客户，跟相关的工作部门接触，他还会参加本岗位上岗之前的培训；如果是工厂员工，他要在了解到所有的生产程序后才可以开始工作。

　　为了让员工适应米其林的环境，公司有一个“哥们系统”。无论是生产部门还是办公室的每个新员工都会在相关部门找到一个“哥们”，在他工作优先个月内对他进行指导，帮助他熟悉公司。sp部门会给每个“哥们”一个预算，支持他们进行简单的活动，新员工在遇到问题的时候不会感到无助或者陌生。

　　能否介绍一下员工在米其林公司如何成长起来的？

　　举一个例子。一个普通的工程师进入米其林后先会参加半年的培训，培训之后会有大约三年的在职培训，这三年内他会对轮胎行业有一个透彻的了解。之后他会面临两个发展方向：一个是朝着更专业的方向发展，可以成为设备或者产品；另一个是从懂得技术知识向管理方面发展，可以做车间的技术主管，带领生产一线的团队，再下一步就会成为制造经理，这需要三到五年的时间。

　　公司的发展渠道有很多，我们会充分考虑员工的潜力和公司的需要相匹配。我们前台的一位员工，现在已经成为财务部的会计。另外工厂的工人如果有潜力，会把他调出来培训做车间工程师。在米其林，培训为职业发展服务，培训是手段，职业生涯是目的。每个员工进入公司以后，公司会根据他的特点以及工种需求培训，每一年每个员工都有机会参加更多培训，这种培训是永远不间断的。

　　革新中见真情

　　米其林视员工为伙伴，公司革新时这种情谊是否依然存在？

　　当然。重要的是公司的文化和